Eind mei kreeg ik een vraag van het PMO die elke projectmanager kent: hoeveel externe inhuur heeft dit project de komende periode nodig? De organisatie stond voor een herstructurering en moest besluiten welke capaciteit ze verlengde en welke niet.
Een redelijke vraag. Met één probleem: op het project waren tot dat moment nauwelijks uren geschreven. Niet omdat er niet werd gewerkt, er werd hard gewerkt. Maar de registratie was erbij ingeschoten, zoals dat gaat wanneer iedereen druk is en niemand erom vraagt. Het gevolg: de organisatie moest een capaciteitsbesluit nemen op basis van een administratie die grotendeels leeg was.
Ik had kunnen reageren met een schatting op de achterkant van een servet. In plaats daarvan hebben we de begroting van het hele project herijkt. Dat kostte drie weken. Het was de best bestede tijd van dit kwartaal.
Een lege urenadministratie is geen administratief probleem
Laten we eerlijk zijn over wat er aan de hand is als er geen uren worden geschreven. Het is zelden luiheid. De echte oorzaken:
- Niemand gebruikt de cijfers, dus niemand voelt de noodzaak. Uren schrijven voor een rapport dat niemand leest is inderdaad zinloos werk.
- De categorieën kloppen niet met het echte werk, dus mensen weten niet waar ze hun tijd op moeten boeken.
- De vraag komt pas als het te laat is, bij een evaluatie of een herstructurering, en dan is reconstrueren het enige dat overblijft.
Het gevolg is elke keer hetzelfde: op het moment dat de organisatie een besluit moet nemen over geld en mensen, is er geen feitenbasis. En besluiten zonder feitenbasis worden genomen op onderbuik en overtuigingskracht. Dat pakt zelden uit in het voordeel van het project.
Herijken is geen bijstellen, het is opnieuw funderen
Een herijkte begroting is iets anders dan de oude begroting met een indexatie erover. We zijn teruggegaan naar de bron:
- Per werkpakket opnieuw geschat, met de mensen die het werk doen. Niet de bedragen uit het oorspronkelijke plan overgenomen, maar per deliverable de vraag gesteld: wat weten we nu dat we toen niet wisten?
- Per rol de resterende inzet bepaald. Hoeveel weken heeft welke specialist nog nodig, en in welke periode? Dat is de vraag waar het PMO echt antwoord op wilde, dus dat werd de structuur van het document.
- Een strokenplanning ernaast gelegd. Een begroting zonder tijdsdimensie zegt niets over inhuur. De combinatie van bedrag en periode wel.
Het resultaat ging niet als spreadsheet naar het PMO, maar als bijlage bij een geactualiseerd projectplan. Bedragen, aannames en risico's in één document, zodat het besluit over inhuur genomen kon worden in de context van het hele project.
De routine die het daarna bijhoudt
Een herijking is een foto. Zonder nieuwe routine is die foto over drie maanden weer verouderd. Wat we hebben veranderd:
- Urenregistratie is een vast punt in het projectoverleg. Mondeling, kort, elke week. Geen mails, geen aparte tooling, gewoon de vraag of iedereen bij is.
- De begroting heeft een eigenaar en een ritme: elk kwartaal een toets of de aannames nog kloppen.
- Afwijkingen boven een afgesproken drempel gaan naar de stuurgroep als wijziging, niet als voetnoot in een voortgangsrapport.
Waarom dit vertrouwen oplevert in plaats van gedoe
Je zou verwachten dat een projectmanager die zelf aankaart dat de administratie niet op orde was, daarop wordt afgerekend. Het omgekeerde gebeurde. Een PMO dat een onderbouwde herijking krijgt, met transparante aannames en een planning erbij, heeft ineens iets om op te sturen. Dat is wat een controller of portfoliomanager wil: geen perfect verleden, maar een betrouwbaar beeld van wat komt.
De les is breder dan uren. Elk stuurinstrument dat je pas optuigt wanneer erom wordt gevraagd, komt te laat. Elk stuurinstrument dat je bijhoudt terwijl niemand erom vraagt, betaalt zich uit op het moment dat het erop aankomt.
← Terug naar alle artikelen