Bij elke E-HRM-implementatie komt het moment waarop iemand zegt: "die regeling doen we al jaren zo." Meestal is het een uitzondering uit een overname van tien jaar geleden, die alleen nog geldt voor een handvol medewerkers, en waarvan de onderbouwing in een map ligt die niemand kan vinden.
Dat is niet het rommelige randje van het project. Dat is het project.
Wat er werkelijk gebruikt wordt
Bij een migratie in de zorgfinanciering heb ik de daadwerkelijk gebruikte HR-functionaliteit nauwgezet geïnventariseerd voordat er iets werd ingericht. Functie voor functie, regeling voor regeling.
De klassieke fout is uitgaan van de handleiding, of van wat de beheerders denken dat er gebruikt wordt. De praktijk is altijd rommeliger: regelingen die maar op één afdeling gelden, uitzonderingen die nooit zijn opgeruimd, en een rapportage waar precies één iemand van afhankelijk is.
Een migratie mislukt zelden op de data. Hij mislukt op de functionaliteit waarvan niemand wist dat iemand hem nodig had.
Meerdere cao's naast elkaar
Bij organisaties die door fusies en overnames zijn gegroeid, staan er vaak meerdere cao's en arbeidsvoorwaardenpakketten naast elkaar. Die moeten allemaal correct vertaald worden naar systeeminrichting: loonschalen, toeslagen, verlofopbouw, keuzebudget, reserveringen voor vakantiegeld en pensioen.
Dat is precisiewerk waarbij de fout pas zichtbaar wordt op de loonstrook. En op een loonstrook is een fout geen bug, maar een vertrouwenskwestie.
Daarom plan ik bij dit soort trajecten altijd een parallelrun en een terugvalscenario in. Bij een salarisadministratie heb je een weekend nodig waarin je terug kunt. Dat scenario heb ik nooit hoeven gebruiken, en ik zou het nooit weglaten.
De ondernemingsraad hoort aan het begin
In dezelfde periode dat ik een AFAS-implementatie leidde, was ik vice-voorzitter van de ondernemingsraad. De OR behandelde toen het directieplan om met een functiehuis en loonschalen te gaan werken. Ik zat dus aan beide kanten van hetzelfde vraagstuk: de systeemkant en de medezeggenschapskant.
Wat me dat heeft geleerd: de OR is geen formaliteit aan het eind van het traject maar een informatiebron aan het begin. Zij weten welke regelingen gevoelig liggen en waarom, en dat is precies de kennis die je nodig hebt voordat je de inrichting vaststelt.
Praat je pas met de medezeggenschap als het systeem staat, dan voer je een discussie over arbeidsvoorwaarden onder tijdsdruk van een golive. Dat is de slechtst denkbare volgorde.
De keten is breder dan HR
Een E-HRM-vervanging raakt zelden alleen HR. Er hangen koppelingen aan met de salarisadministratie, met Financiën, met urenregistratie, met toegangsbeheer. Bij een uitzendorganisatie waar ik de vervanging van het HR- en verloningsplatform begeleid, loopt de keten van contract- en fasebeheer via cao-toepassing en inlenersbeloning naar wekelijkse verloning en facturatie.
Daar bleek de grootste winst niet in het nieuwe pakket te zitten, maar in het digitaliseren van de urenketen die eraan voorafging. Zestig tot negentig urenbriefjes per week werden handmatig overgetypt. Dat los je niet op met een migratie; dat los je op door de keten eerst te standaardiseren binnen wat er al staat, en pas daarna te migreren.
Kort samengevat
Bij systemen die arbeidsvoorwaarden raken, gaat de meeste tijd niet naar inrichten maar naar uitzoeken. Wat wordt er echt gebruikt, welke regeling komt waarvandaan, en wie moet ervan weten voordat het verandert. Wie die drie vragen serieus neemt, houdt aan het eind tijd over. Wie ze overslaat, ontdekt ze alsnog, maar dan op de loonstrook.
← Terug naar alle artikelen